دراکر با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر معتقد است، قرن بیستم عصر بهره‌وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر است. به طوری که در قرن گذشته با ارزش‌ترین دارایی یک سازمان، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان، کارکنان (دانشگران) هستند. بنابراین، این سازمان‌ها به دنبال تغییرات سریع، ناگزیر به بازاندیشی روش‌ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند.

با در نظر گرفتن تعامل بین ویژگی‌‌های کارکنان و ضرورت‌‌های محیطی، سازمان‌ها مجبورند که از وضعیت فعلی کاملاً دور شوند و به وضعیت جدید روی آورند.
در تفاوت بین سازمان سنتی و جدید بایستی اذعان نمود که سازمان سنتی، فقط به افرادی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند. معمولاً کارکنان این طرز فکر را دارند که کاری می‌کنم که وظیفه من است، اما محیط‌‌های جدید کاری، به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه برای مسائل ارائه دهند، خلاقیت داشته باشند، در قبال نتایج کار مسئول باشند، خود را مالک سازمان بدانند و این طرز تلقی را داشته باشند که کار من خود من است˝.
۲-۱-۵- دلایل توانمندسازی
توانمندسازی، یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است. توانمندسازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای فناورانه و تقاضاهای محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است (ابطحی و عابسی، ص ۳۷). محرک‌‌های محیطی متعددی وجود دارند که سازمان‌ها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب می‌کنند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از:
۱-افزایش رقابت
فشارهایی که رقابت جهانی بر شرکتها وارد و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می‌کند، به این معناست که آنچه در گذشته به نظر خارق‌العاده و برجسته بوده چه بسا امسال عادی جلوه می‌کند. مانع پیوسته بالاتر می‌رود، اگر شرکت نتواند از روی این مانع عبور کند، رقیبی دیگر جای آن را خواهد گرفت (کن بلانچارد، ۱۳۷۹).
۲-اثرات فناوری بر محیط کار
رشد سریع فناوری، تمامی جوانب سازمانها را تحت تاثیر خود قرار داده است. تغییر فناوری باعث شده که ماهیت کار تغییر کند. این پیشرفت باعث شده است رایانه‌ها جایگزین مشاغل عادی و معمول گردند و افراد باید با این مشاغل پیش پا افتاده خداحافظی کنند و در پی کارهایی برآیند که فناوری نوین آنها را به مبارزه می‌طلبد (چالش انگیز هستند). بنابراین، مشاغلی که باقی مانده‌اند، نیازمند کارکنان توانمندی هستند که از مهارتهای لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردار باشند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۳۸).
۳-نیاز به کارکنان با مهارت بالا
امروزه سازمانها به افرادی نیازمندند که مشکل گشا و مبتکر باشند و با بکارگیری توانایی‌‌های خود بتوانند موجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آورند. اخیراً برای سازمانها روشن شده که اطمینان امروز و موفقیت فردایشان بیشتر به استعداد و ادراک افرادشان وابسته است و کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان می‌باشند. چارلز هندی در کتاب معروف خود به نام The Empty Raincoat˝ بر این نکته تاکید می‌کند که ذکاوت تمرکز یافته، دانش فنی و توانایی بدست آوردن و بکار گرفتن دانش، منبع جدیدی از ثروت است و هدف توانمندسازی این است که مغزهای افراد را نیز مانند بازوان آنان به کار اندازد (هندی، ۱۳۷۶).
۲-۱-۶- اهداف توانمندسازی کارکنان
هدف توانمندسازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه‌‌های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می‌باشد. به عبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح‌ترین کارکنان، بیشترین نفوذ را در مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال کنند. مفهوم صلاحیت و نفوذ دربرگیرنده سه عنصر گروهی می‌باشد:
متعهد بودن
لایق بودن
پایبند بودن به اصول اخلاقی
حال هدف عمده جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان، افزایش بهره‌وری و قدرت رقابت در سازمان‌‌های با بازده پایین می‌باشد. در مسیر توانمندسازی کارکنان، در نظر است هر گامی که برداشته می‌شود تکامل و قدرت کارکنانی که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است، افزایش یابد.
به طور خلاصه اهداف توانمندسازی کارکنان را می‌توان در موارد ذیل ذکر کرد:
آشنا نمودن کارکنان جدید با اهداف سازمان
ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
استقرار عدالت در سازمان
ایجاد تعهد و اشتیاق در کارکنان
استفاده از ظرفیت‌‌های بالقوه کارکنان
اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می‌رسند.
هماهنگی با تغییرات و پیشرفت‌‌های علمی و تکنولوژی در جهان
هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه
هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع
کسب مهارت‌‌های ادراکی، فنی و روابط انسانی
کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان
تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی
فراهم آوردن زمینه‌‌های ترفیعات
رشد کمی و کیفی تولید
اثربخشی و کارایی نیروی انسانی
پرهیز از ضایعات (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)
۲-۱-۷- انواع توانمندسازی
دو نوع توانمندسازی فردی و عالی مطرح است. توانمندسازی فردی مخصوص کارکنان و توانمندسازی عالی ویژه مدیران است.
۱- توانمندسازی فردی
در این حالت، کارکنان با دریافت مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد می‌یابد و می‌توانند برای پرسشها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم‌هایش مسئول و پاسخگو باشد.
۲- توانمندسازی عالی (سازمانی)
این سطح ویژه مدیران است، آنان می‌توانند برنامه‌‌های کلی سازمان را تدوین کنند. تصمیم می‌گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده، همچنان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت‌‌های رهبری را می‌توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده‌اند، آموزش داد.
۲-۱-۸- مدل‌ها‌ی توانمندسازی
برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل‌ها و تئوری‌‌های گوناگونی ارائه شده است. در این خصوص اگرچه ممکن است نقطه نظرها و مفاهیم ارائه شده به وسیله محققین و دانشمندان در ارتباط با خصوصیات و عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان متفاوت از هم به نظر آیند، اما موضوعات مشترکی در نوشته‌‌های تمامی آنها وجود دارد. عواملی همچون آموزش، انگیزش، سبک مدیریتی و… از جمله مهم‌ترین عوامل در این خصوص می‌باشند. در تصویر زیر دیدگاه های مختلف در ارتباط با موضوع توانمندسازی ارائه شده است.
جدول ۲-۲- مدل‌ها و ابعاد توانمندسازی از دید دانشمندان مختلف

نام مدل(محقق)
سال
ابعاد توانمندسازی