در محیط کار ممکن است بین کارکنان و مشتری یا بین کارکنان و مدیران مشاجره رخ دهد. کارشناسان سه منبع برای بروز اختلاف و مشاجره شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:
– تعریف مبهم از مسئولیت ها: هنگامی که مشخص نیست در زمینه ای خاص تصمیم گیری با چه کسی است یا تصمیم ها و برنامه ها باید توسط چه کسانی اجرا شود، طبیعتاً مشاجرات پدید خواهد آمد.
– محدودیت منابع: محدودیت زمان، سرمایه، فضا، مواد خام و تجهیزات همگی رقابتی گاه ناسالم را برای کسب هرچه بیشتر این منابع پدید می آورد(مدنی،۱۳۸۰، ۹۸) .
– تضاد منافع: در بسیاری موارد افراد برای اهداف شخصی خود تلاش و اهداف سازمانی را فراموش می‌کنند. هر فرد در سازمان باید بتواند اهداف شخصی خود را با اهداف سازمانی هماهنگ کند. مدیران اغلب به تنازع بین کارکنان بی توجهی می‌کنند زیرا امیدوارند گذشت زمان مشکل را حل کند در حالی که مشاجرات ابتدا بین طرف ها در سطح محدود آغاز می شود اما پس از مدتی مشکل به وجود آمده بر بخش بزرگ تری از محیط کار تاثیر منفی به جا می گذارد. مشاجرات حل نشده می‌تواند بر فرهنگ حاکم بر کسب و کار، روحیه کارکنان و کل بهره وری تاثیر سوء برجا گذارد. وضعیت نامطلوبتر در حالتی پیش می‌آید که کارکنان معتقد باشند زمانی که کارشان را انجام می‌دهند، اختلافات شان با هم به مدیریت ربط ندارد. از سوی دیگر گاه مدیران به سبب نداشتن اطمینان به اینکه با مداخله مشکل حل خواهد شد، از اقدام اجتناب می‌کنند. تحلیلگران و کارشناسان نیروی انسانی معتقدند درگیری ها و مشاجرات بین کارکنان را می توان به دو گروه عمده تقسیم بندی کرد؛ اختلافات کاری و اختلافات مبتنی بر ویژگیهای شخصیتی. اختلافات کاری را می توان با حل مورد اختلاف به راحتی رفع کرد. برای این نوع مشاجرات راه حل های متنوعی وجود دارد. برای مثال تعریف دقیق مسئولیت ها و زمان بندی کارها بخش بزرگی از مشکلات را از میان خواهد برد. در نوع دوم، اختلاف و مشاجره به سبب ویژگی های شخصیتی دو طرف به وجود آمده است. در این موارد باید به کارکنان یاد دهید به طور مؤثر و مفید با هم گفت وگو کنند. از مشاوران و روان شناسان جهت ارزیابی محیط کار و ارائه راه حل کمک بگیرید و از همه مهم تر مشکل به وجود آمده را نادیده نگیرید. مشکلات حل نشده هزینه های سنگینی برای شرکت دارد زیرا در اغلب موارد نیروها به جای فعالیت کاری بیشتر نگران درگیری هایشان با دیگران هستند تا تحقق بخشیدن به اهداف سازمان. همچنین ممکن است درگیری ها به آتش زیر خاکستر تبدیل شود. در این موارد مشکل حل نمی شود بلکه شدت مییابد و به نقطه انفجار میرسد. هنگامی که شایع است دو نفر یا دو گروه با هم بد هستند، هنگامی که اختلافی قدیمی بین دو نفر هرگز به طور منطقی حل نشده است، هنگامی که دو کارمند برای اجتناب از رودررو قرار گرفتن از انجام مسئولیت شغلی خود طفره میروند، هنگامی که دیگر کارکنان از شما می خواهند مشکل دو نفر را حل کنید، هنگامی که تغییر رفتار در یک یا هر دو طرف دعوا مشهود است و هنگامی که کارکنان دائماً درباره اختلافات دو تن از نیروی کار صحبت می‌کنند، باید هرچه سریع تر اقدام کنید تا مشکل حل شود. عدم اقدام نه تنها به روند امور در کسب و کار شما لطمه می زند بلکه این دیدگاه را بین همه کارکنان به وجود می آورد که مدیران از درگیری اجتناب می‌کنند. این نتیجه گیری از سوی کارکنان از اقتدار شما به شدت خواهد کاست(هومن،۱۳۸۷) .
رضایتمندی کارکنان
مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در رأس یک سازمان است. یکی از مهم ترین مباحث مدیریت امروز، ایجاد انگیزه در کارکنان تحت امر است به گونه ای که این انگیزه سبب به وجود آمدن بازده کاری کارکنان می شود. برخی از مدیران بدون آنکه به ویژگی های متفاوت فردی و ارزش ها و علایق افراد توجهی داشته باشند انتظار دارند که کارکنان زیرمجموعه آنان باید در انجام کارهایشان مسئولیت پذیری بیش تری از خود نشان دهند.
انگیزه کاری یکی از دغدغه های مدیریت امروز شده است که چگونه و با چه فرضیاتی می شود سبب انگیزش کارکنان در انجام کارها و نوآوری در آن ها شد. انگیزه کاری موضوعی نیست که بشود با دستور یا بخشنامه کارمندان خود را وادار به انگیزه دار بودن در کار کنیم؛ اما مدیر می تواند کارکنان را در تسلط یافتن در کارشان تقویت کند و در فرصت های مناسب در صورت دستیابی به اهداف مورد نظر آنان را مورد تقدیر قرار دهد(استوار، ۱۳۸۷، ۵۷).
مدیر ناکارآمد به جای آنکه به سازمان خود ایده دهد و برنامه های کلان مدیریتی را دنبال کند بیش تر به دنبال کارهای روزمره وجزیی سازمان و تغییر و جابه جایی مدیران زیرمجموعه خود است و تقصیر ناکامی ها و عدم موفقیت های سازمانی خود را به گردن کارکنان، مدیران خود و یا مدیران قبل از خود می اندازد. بنابرین انتصاب مدیر کارآمد و لایق در یک سازمان مجموعه را به جنب و جوش و حرکت وامی دارد و در نهادینه کردن راهبردهای ایجاد انگیزه موفقیت های بیش تری از خود بروز میدهد(همان منبع، ۶۰).
در اینجا ضرورت دارد برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در کارکنان برشمرده شود:(هومن، ۱۳۸۱، ۱۰۷-۱۰۵)
انتصاب مدیران لایق و کارآمد: مدیران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا و برنامه کلان سازمانی را برای کارکنان خود تدوین می‌کنند و به آن ها اجازه می‌دهند کارشان را طوری شکل دهند که این انتظارات و استانداردها و برنامه ها را برآورده سازند. مدیر موفق قواعد بازی و انتظارات خود را از کارکنان زیردست مشخص می‌کند و به آن ها اجازه میدهد که وظایف خود را به تنهایی انجام دهند.
ثبات مدیریت در سیستم سازمانی: در یک سازمان یک مدیر برای تحقق انجام برنامه ها و شعارهای خود نیاز به ثبات مدیریت دارد. از سوی دیگر شناخت کارکنان از مدیر و متقابلا شناخت مدیر نسبت به کارکنان خود ضرورت دارد که مدیریت با ثبات بیش تر همراه شود زیرا تغییر مدام مدیران در یک سازمان منجر به بیانگیزگی در کارکنان می شود.
اهمیت دادن به نظرات کارشناسی: عدم توجه به نظرات کارشناسی منجر به بی انگیزگی در بدنه کارشناسی می شود، کارکنان وقتی ببینند که نظرات آن ها بی اثر است و توجه جدی به ایده ها و کارهای آن ها نمی شود دیگر رغبت به تلاش در محیط کار خود نخواهند داشت و در نتیجه شاهد بی برنامگی و بی تحرکی در سازمان هستیم. بنابرین دخیل دانستن نظرات کارشناسی در امور سازمانی باعث اشتیاق کارکنان به دقت و توجه بیش تر به کار خود می شود.
استفاده از بدنه کارشناسی در رده های مدیریت پایه، میانی و عالی: یکی از عوامل ایجاد انگیزه بیشتر در کارکنان استفاده از آن ها در سمت های مدیریتی است. کارکنان وقتی ببینند مدیر در انتخاب همکاران خود از نیروهای با تجربه و موفق سازمانی خود استفاده می‌کند ترغیب می‌شوند دقت و تلاش بیش تری برای سازمان انجام دهند و نوآوری و خلاقیت از خود نشان می‌دهند.
