۲-۳-۳ بهبود مستمر^[۳۳]
این که آیا شما چنین می اندیشید که می توانید یا اینکه چنین می اندیشید که نمی توانید، راه شما درست است. ( هنری فورد)
ژاپن پس از جنگ جهانی دوم بسیار تخریب شد، آن ها منابع خاصی نیز در اختیار نداشتند، در چنین شرایطی تلاش های فراوانی برای بهبود کیفیت کالاها و خدمات آغاز گردید. روش های آماری کنترل کیفیت که توسط والتر شوهارت در آمریکا مورد استفاده قرار گرفت با نگرشی جدید در سال ۱۹۵۰ توسط ایشی کاوا به عنوان تضمین کیفیت به کار گرفته شد، پس از مدتی ژاپنی ها به این نتیجه رسیدند که این روش باید متناسب با فضای فرهنگی و کاری ژاپن بهبود یابد به همین دلیل از سال ۱۹۶۵ روش های جدید کنترل کیفی ژاپنی که امروزه کایزن نامیده می شود به طور وسیع در اکثر سازمان های ژاپن به اجرا در آمد. همه ژاپنی ها پذیرفتند که پاسداری از کیفیت باید وظیفه آن ها باشد، بنابراین همه کارکنان سازمان های مختلف از آموزش های لازم برخوردار شدند و تیم های کاری به نام حلقه های کنترل کیفیت در سراسر کشور شروع به کار کردند تا بهبود مستمر انجام گیرد، این حلقه ها امروزه در کشورهای آسیای شرقی هنوز فعال اند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اصطلاح کایزن در سال ۱۹۸۶ برای اولین بار توسط ماساکی ایمایی^[۳۴] ارائه شد که ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است ( کای به معنی تغییر یا عمل تصحیح، زن به معنی خوب).
کایزن واژه ای است که ژاپنی ها با آن بزرگ شده اند ، آن را می شنوند، می خوانند و به آن عمل می کنند. در بعد فرهنگی، آن ها توانسته اند آن را به کار گرفته و منافع سرشاری از آن بدست آورند . جالب است بدانیم که ژاپنی ها از همین طرز تفکر در رفتارهایی که زاینده فرهنگ های دیگران است استفاده می کنند و همواره در صدد یافتن نکات مثبتی هستند که از دیگر فرهنگ ها می باشند.
در واقع کایزن بر این مفهوم استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آن که پیوسته و مداوم باشند، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان می آورد. نخست مسائل کوچک باید حل شوند، کنکاش روی مسائل سنگین زمان بر است و نتیجه آن خستگی زودرس است.
۲-۳-۳-۱ مفهوم کایزن
کایزن به معنی بهبود پیوسته و مستمر توام با مشارکت همه افراد در یک سازمان یا شرکت است که می تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر، عرصه های مختلف اندیشه، آموزش و پژوهش و کار و تولید را در کلیه ابعاد فردی و اجتماعی در بر گیرد، در چنین فرهنگی کارگر از مدیر خود می آموزد و مدیر از ایده ها و نظرات کارگر خود بهره می جوید. در واقع محتوای نظری و سیستم فلسفی کایزن، آموزش مستمر، مشارکت و تلاش گروهی، تحول دایمی و تعامل سازمان است ( کزازی، ۱۳۸۰: ۳۵).
بهبود مستمر به عنوان یک تلاش سیستماتیک جهت یافتن و بکارگیری راه های جدید انجام کار تعریف شده است که به طور فعال و مستمر به دنبال بهبود فرآیندهاست ( آناند و همکاران^[۳۵]، ۲۰۰۹: ۴۴۴ ). دین و رابینسون^[۳۶]، بهبود مستمر را یکی از استراتژی های اصلی جهت برتری در تولید می دانند که برای محیط رقابتی امروزه حیاتی است.
می توان گفت کایزن بر سه بعد استوار است: ۱. بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات ۲. به صفر ریاندن ضایعات ۳. تامین رضایت مشتریان، و از آن جا که رضایت مشتریان در این تکنیک بسیار با اهمیت است برای دستیابی به این هدف از روش های سه گانه بهبود، تضمین و کنترل کیفیت استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است:
بهبود کیفیت
تضمین کیفیت کنترل کیفیت
شکل ۲-۴ مثلث جوران ( جوران ، ۱۹۵۱ )
این فرایند سه گانه در شرکت ها معمولا با بهبود کیفیت آغاز می گردد و این بدین دلیل است که هزینه های اقتصادی کیفیت پایین، اثر مالی منفی بر سازمان دارد. بهبود کیفیت مستلزم این است که پروژه ها را برای بهبود فرایند، شناسایی کنیم. ما مشکل فرایند را تعریف کرده و سپس یک جستجوی تشخیصی را جهت کشف علل و ریشه مشکل دنبال می کنیم، این جستجوی درمانی را برای به کار بستن درمان ادامه می دهیم و فرایند کنترل کیفیت را برای پاسداری از دستاوردهایمان اجرا می کنیم. کنترل کیفیت، اقدامات کنترلی اصلی را که مربوط به روبرویی با مشتری و الزامات فرایند است را شناسایی می کند، تضمین کیفیت مشخص می کند که چگونه این اقدامات، نظارت و مدیریت شوند (www.juran.com ).
۲-۳-۳-۲ کارکرد کایزن
ایجاد کایزن از طریق دو روش یعنی روش سیستمی و روش کارگاهی امکان پذیر است ( کزازی، ۱۳۸۰ : ۳۶ ) :
۲-۳-۳-۲-۱ روش سیستمی:
پایه و مبنای رویکرد سیستمی در الگوی چرخه دمینگ^[۳۷] خلاصه می شود. این چرخه در جهت افزایش کیفیت محصول، بهبود کیفی فرایند ها و سیستم ها، چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد که شامل برنامه ریزی، اجرا، بازرسی و اصلاح می باشد.
برنامه ریزی
نهادینه سازی و اقدام
اجرا و عملیات
بازرسی و اقدام اصلاحی
شکل ۲-۵ چرخه دومینگ
در این چرخه، وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی، اقدامات اجرایی برای دستیابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه، نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می یابد. در نگاه چرخه دومینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
برای اجرای چرخه دومینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم و اجرا شد، چنانچه در عمل با مشکلاتی روبرو گردید باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون اتلاف وقت انجام دهیم، سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم.
۱.برنامه: در برنامه ریزی چرخه دمینگ، نیازسنجی های لازم به منظور شناسایی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می شود، فنون کنترل کیفیت آماری که عموما در این مرحله مورد استفاده قرار می گیرد شامل نمودارهای پارتو (۱) و نمودارهای کنترل (۲) می باشد، در ادامه برنامه ریزی مشکل و دلیل انتخاب موضوع با بهره گرفتن از نمودار علت و معلول (۳) تعیین و سپس مهمترین عوامل موثر از طریق تحلیل رگرسیون مورد بررسی قرار می گیرد ( از آن جهت که این تحقیق جنبه کاربردی داشته، در پایان این رویکرد، توضیح کوتاهی در مورد نمودارهای نام برده شده جهت برطرف شدن ابهام ارائه می گردد ).
۲.انجام: در پایان مرحله برنامه ریزی از چرخه دمینگ، با بهره گرفتن از ۵ دبلیو ۱ اچ^[۳۸] ( چرا، چه، کجا، چه وقت، چه کسی و چگونه ) اقدامات اصلاحی لازم شناسایی و در اجرا، این اقدامات به منظور تحقق اصلاحات انجام می شود، غالبا در این مرحله به منظور تبادل نظر در مورد هدف برنامه ریزی، جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می شود.
۳.کنترل: در این مرحله، بازرسان، فرایند محصول یا سیستم تحت مطالعه را بررسی می کنند. این مرحله، ارزیابی مواردی از قبیل تحصیل اطلاعاتی در ارتباط مستقیم با سیستم های کیفیت، رویه های موجود، سوابق و اسناد برنامه ریزی را در بر می گیرد. نتایج کلیه اقدامات انجام شده در این مرحله توسط ممیزان در سازمان انعکاس می یابد تا نسبت به گزارشات، عکس العمل لازم نشان داده شود و اصلاحات لازم صورت گیرد.
۴.اجرا: این مرحله شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش، بهبود و اجرا یا پیاده سازی فرآیندها پس از انجام کلیه تغییرات لازم خواهد بود. این مرحله به منظور استاندارد سازی فرآیندها و با هدف جلوگیری از تکرار مشکلات مشابه و بررسی مسائل حل نشده انجام می گیرد.
(در زیر نمونه ای از سوال های مطرح شده در ۵ دبلیو ۱ اچ نشان داده شده است) :

■ در کجا اتفاق افتاد؟
■ در چه جاهای دیگری اتفاق افتاد؟
■ در آن موقع افراد کجا بودند؟
■ دیگر کجا…؟
■ دقیقا کجا؟

کجا
(where)

■ چه چیزی اتفاق افتاده است؟
■ علت های ممکن چه چیزهایی هستند؟